Fidélisation des employés : pourquoi ils partent et quoi faire

Qu’est-ce que la fidélisation des employés?

La fidélisation des employés correspond à la capacité d’une organisation à conserver ses employés pendant une période donnée, généralement exprimée en pourcentage. Elle représente l’inverse du roulement du personnel. Toutefois, le taux global devient réellement utile lorsqu’il est ventilé selon l’ancienneté, le gestionnaire et le niveau de rendement.

Taux de fidélisation (%) = (Nombre d’employés à la fin de la période ÷ Nombre d’employés au début de la période) × 100

Ne comptez que les employés présents au début de la période, sinon la croissance de l’effectif masquera les départs. Deux indicateurs sont plus révélateurs que le taux global : la fidélisation au cours de la première année, qui peut signaler des enjeux liés à l’embauche et à l’intégration, et les départs regrettés, soit les employés que l’organisation aurait souhaité conserver. Une entreprise qui affiche un roulement de 20 % sans départ regretté peut être en meilleure posture qu’une autre dont le taux est de 8 %, mais où tous les départs concernent des employés très performants.

Pourquoi les employés quittent-ils leur emploi?

1. Leur gestionnaire immédiat. C’est l’un des constats les plus constants dans la recherche sur le milieu de travail. Les gens quittent rarement une entreprise de façon abstraite. Ils quittent plutôt une expérience quotidienne largement façonnée par leur gestionnaire.
2. L’absence de perspective d’avenir claire. Il ne s’agit pas nécessairement d’une promotion, mais plutôt d’une visibilité sur la suite. Les employés qui ne peuvent pas imaginer où ils seront dans deux ans commencent souvent à regarder ailleurs, même s’ils sont satisfaits aujourd’hui.
3. Une charge de travail sans période de récupération. Une surcharge soutenue peut être tolérable pendant un certain temps. Une surcharge soutenue sans fin prévisible l’est beaucoup moins.
4. La rémunération, mais souvent plus tard qu’on le pense. Elle est rarement la première cause, mais elle est fréquemment invoquée. C’est une raison socialement acceptable qui permet de partir sans brûler de ponts.
5. Un manque d’alignement dès le départ. Le poste décrit en entrevue ne correspond pas au poste réel. Ce problème se manifeste surtout dans les départs au cours de la première année.

Pourquoi les entrevues de départ ne disent pas toute la vérité

Les entrevues de départ font partie des outils de fidélisation les plus répandus en RH, mais elles sont aussi parmi les moins fiables. La personne a déjà pris sa décision, pourrait avoir besoin d’une référence et n’a rien à gagner à faire preuve d’une franchise totale. Elle fournit donc souvent une raison facile à justifier tout en laissant la véritable cause de côté. Elles peuvent être utiles pour repérer des tendances parmi des dizaines de départs, mais beaucoup moins pour comprendre précisément un départ individuel.

Les entrevues de maintien en poste sont souvent plus utiles. Posez ces questions aux personnes que vous ne voudriez vraiment pas perdre :

• Qu’est-ce qui pourrait vous amener à envisager de partir?
• Quelle est la partie la plus frustrante de votre semaine?
• Qu’apprenez-vous en ce moment? Si la réponse est « rien », depuis quand est-ce le cas?

Faites ces entrevues chaque année, en dehors du cycle des évaluations de rendement et jamais en même temps qu’une discussion sur la rémunération.

Quelles stratégies de fidélisation fonctionnent réellement?

Stratégie	Coût	Délai avant impact	Ampleur de l’effet
Capacité des gestionnaires	Moyen	3 à 9 mois	La plus élevée
Parcours de carrière	Faible	3 à 6 mois	Élevée
Refonte de l’intégration	Moyen	6 à 12 mois	Élevée, première année seulement
Ajustement de la rémunération	Le plus élevé	Immédiat	De courte durée
Avantages et privilèges	Moyen	Immédiat	Faible

 

La rémunération permet de gagner du temps, pas nécessairement de fidéliser. Une contre-offre règle la raison déclarée du départ sans nécessairement corriger la véritable cause. C’est pourquoi une grande proportion des employés qui acceptent une contre-offre finissent tout de même par quitter leur emploi dans l’année qui suit.

Le développement des gestionnaires a la portée la plus vaste. La plupart des interventions touchent seulement les personnes qui y participent directement. Améliorer les compétences d’un gestionnaire a un effet continu sur toute son équipe. C’est pourquoi le développement des gestionnaires peut générer un excellent rendement en matière de fidélisation et pourquoi les organisations qui prennent cet enjeu au sérieux investissent dans le coaching de leurs gestionnaires plutôt que de simplement lancer un autre sondage sur l’engagement. Arcora collabore avec les responsables des RH sur des programmes visant à renforcer les capacités des gestionnaires selon cette approche.

Quel est le véritable coût du roulement?

Le coût de remplacement est souvent estimé comme un multiple du salaire et augmente considérablement avec le niveau d’ancienneté. Il comprend les frais de recrutement, le temps consacré aux entrevues, le coût associé au poste vacant, le temps nécessaire pour atteindre la pleine productivité, la baisse de productivité au sein de l’équipe restante et les connaissances organisationnelles qui ne sont jamais entièrement transférées. Ces deux derniers éléments sont souvent ceux que les équipes financières sous-estiment, alors qu’ils peuvent être parmi les plus coûteux.

Établissez un multiplicateur avec l’équipe des finances avant d’en avoir besoin pour bâtir un dossier d’affaires. Tenter de le négocier au moment même où vous demandez du budget rend la discussion beaucoup plus difficile.

Par où commencer

1. Segmentez vos données existantes sur le roulement selon le gestionnaire, l’ancienneté et l’évaluation du rendement. Les tendances apparaissent souvent très rapidement.
2. Repérez votre tranche de 10 % d’employés les plus performants et évaluez leur risque de départ, notamment en fonction du temps passé dans leur rôle, du temps écoulé depuis leur dernière conversation sur leur développement et de la qualité de leur gestion.
3. Menez des entrevues de maintien en poste auprès de ce groupe au cours des 30 prochains jours.
4. Corrigez le problème lié à la gestion que vous repérez. Il y en aura probablement un.
5. Mesurez de nouveau les résultats après six mois en les comparant à votre point de référence initial.

Attendez avant de lancer un sondage d’engagement à l’échelle de l’entreprise. Vous disposez probablement déjà d’une bonne partie des données dont vous avez besoin.

Foire aux questions

Qu’est-ce qu’un bon taux de fidélisation des employés?

Cela dépend entièrement du secteur. Comparez vos résultats à vos propres tendances et à celles de votre industrie plutôt qu’à un chiffre général.

Comment améliorer rapidement la fidélisation des employés?

Aucune solution rapide n’a d’effet durable. L’intervention la plus immédiate et concrète consiste à mener des entrevues de maintien en poste auprès de vos employés très performants qui présentent le plus grand risque de départ.

Le travail à distance favorise-t-il ou nuit-il à la fidélisation?

La flexibilité peut contribuer à la fidélisation, mais son effet demeure limité lorsqu’elle est utilisée seule. Les employés à distance qui ont un gestionnaire peu mobilisateur peuvent être tout aussi susceptibles de partir que les autres employés vivant la même situation.

Devrais-je faire une contre-offre?

Dans certains cas, oui, notamment pour des rôles essentiels ou pour assurer une continuité à court terme. Toutefois, ce ne devrait pas être une pratique courante, puisqu’elle peut donner l’impression que démissionner est la façon d’obtenir une augmentation.

Quelle est la différence entre la fidélisation et l’engagement?

L’engagement mesure notamment l’effort discrétionnaire qu’un employé est prêt à fournir, tandis que la fidélisation mesure s’il reste au sein de l’organisation. Les deux sont liés, mais ils ne représentent pas la même chose.